信息技术民主委员会(Committee for Democracy in Information Technology)是一 家慈善机构，向巴西城市周边一些贫民窟的贫 困儿童传授信息科技技能。该委员会创立于 1995年，已帮助培训了50万名儿童，执行干事 罗德里戈·巴乔(Rodrigo Baggio)估 计，其中80%的孩子已找到带薪工作。但若是 没有麦肯锡(McKinsey)、飞利浦(Philips)和 微软(Microsoft)等全球企业的支持，该委员 会可能无法产生如此大的影响。
此类合作正变得越来越普遍，并逐渐改变 企业与慈善机构之间的关系。总部设在英国的 慈善援助基金会(Charities Aid Foundation) 对外事务主管西蒙·赫伯迪奇(Simon Hebditch)证实，公司与慈善机构的更紧密关 系正成为当前的一种趋势。“企业不再 希望仅被视作递交支票的角色，”他表 示。“它们要得到某种参与感。 ”
企业与社会之间的长期关系并不是什么新 鲜事物。19世纪，像罗伯特·欧文 (Robert Owen)、乔治·卡德伯里 (George Cadbury)和泰特斯·索尔特 (Titus Salt)等英国慈善企业家就提供一系列 服务和支持，不仅给自己的员工，也面向全社 会。在德国，恩斯特·阿贝(Ernst Abbé) 在卡尔·蔡司公司 (Carl Zeiss)实施的社会福利计划，极大地影 响了德国福利国家制度的发展。
但到了20世纪，这种情况发生了变化，企 业往往满足于仅仅向慈善机构提供捐赠，用于 这些机构认为合适的地方。有人辩称，慈善机 构拥有专门的技能和知识，并且更懂得如何花 钱及配置资源。那么，企业现在为什么更深入 地参与慈善活动？是什么引发了这种变化？
目前的趋势受到两个相关因素的推动。首 先，公司和慈善机构现在认识到，可以运用企 业核心能力，帮助慈善机构实现它们的目标。 换言之，企业能提供更多的东西，而不仅仅是 金钱。其次，公司正意识到，介入慈善活动能 够获得一些切实的益处。
微软的事例
2005年4月，微软和红十字会与红新月会国 际联合会(IFRC)签署了一项协议，根据协议， 微软将帮助该联合会181个成员国发展技术基 础。此举旨在建立强大的低端技术平台，一旦 出现紧急情况，可以迅速加以部署，即便在偏 远及环境恶劣地区亦是如此。
微软欧洲、中东和非洲区(EMEA)企业公民 部主管埃琳娜·邦菲廖利(Elena Bonfiglioli)表示：“我们能帮助这些 机构提高后勤与组织能力，这是它们通过其它 途径无法获得的。”她援引了斯里兰卡 海啸救援的例子，说明在向灾区输送食物、救 援物资和资金方面，信息科技所发挥的作用。
慈善机构获得了技能和知识，并从中获 益，这是通过其它途径无法得到的。微软正向 红十字会与红新月会国际联合会提供软件，但 更为重要的是，它同时还提供培训和技术诀 窍。
其它企业也在做着同样的事情。在英国， 联合信托银行(Unity Trust Bank)有一项结构 化的方案，鼓励员工将时间和技能贡献给他们 所居住的社区，从担任当地慈善机构的财务管 理人，到在小学扮演圣诞老人。该银行首席执 行官杰里米·瓦格(Jeremy Wagg)担任 慈善机构Action Reinvestment Trust 和 Futurebuilders的董事，运用自己的财务及管 理知识，帮助这些机构持续发展，并实现其目 标。
竞争优势的源泉
在公司向慈善机构提供知识和技能的同 时，它们也拓宽了自身和员工的视野。赫伯迪 奇认为，员工发展是公司从此类合作中获得的 关键益处之一。“如果企业让员工参与 其中，其员工素质将得到完善，具备更广泛的 社会经验，”他表示。“这进而将 成为竞争优势的一个源泉。”
志愿者发展组织Volunteering England副 首席执行官贾斯廷·戴维斯-史密斯 (Justin Davis-Smith)对此表示赞同。他说： “雇主支持的志愿活动是件双赢的事 情。企业可以通过为社区做出巨大贡献而提高 声誉，雇员也可得益于志愿活动的挑战和经 验。”
此外，与慈善机构合作，有时可为企业带 来看待其核心业务的新视角。“(与慈善 机构)合作，使我们能够展示技术是如何真正 改变弱势人群生活的，”邦菲廖利表 示。“而这往往是我们采取其他方式时 难以想象的。”
与慈善机构合作，有时能推动公司扩张， 并推广技术。埃及农业综合企业Sekem就是一 个很好的例证。Sekem初建之时，只是面向埃 及棉农生产和销售低成本的有机杀虫剂，但该 公司发挥其核心优势，不仅将业务拓展到其它 市场，还与埃及文化发展协会(SCD)等慈善机 构建立了合作关系。该协会为社区提供医疗、 教育和培训计划。Sekem在商业上的成长及其 对埃及文化发展协会的支持一直相辅相成，互 相影响。
尽管这个领域有许多成功故事，但也存在 着一些阻碍。公司可能缺乏与慈善机构打交道 的经验，同时也不能理解非盈利机构的不同文 化。反过来说，慈善机构也可能难以认同企业 的所作所为是出于慈善目的。具有讽刺意味的 是，企业从合作中获益的事实将加剧这种不信 任，一些慈善机构会认为“他们只是出 于自身利益而参加”。“社会企业 家往往不信任企业的真实意图，”IESE 商学院(IESE Business School)的克里斯汀 ·斯洛斯(Christian Seelos)表示。 “将双方聚到一起的论坛可能会有所帮 助，但我们看到的行动依然太少。 ”
赫伯迪奇表示，当合作者的期望不同时， 问题通常会出现。他表示：“在合作之 初彻底明确各项目标，以及合作伙伴各自追求 的结果，这很重要。”就像任何一种商 业合作一样，协调和目标问题应该在合作初期 就得到解决。当然，对于慈善机构和企业来 说，挑选合适的合作伙伴也很重要。
慈善机构的需求应与企业的核心 优势相符
邦菲廖利认为，确保慈善机构的需求与企 业的核心优势相符至关重要。“在核心 业务领域以外合作毫无用处，”她表 示。“如果这样做，你无法有效地利用 资产。”
斯洛斯认为，企业和社会需求保持一致， 可能意味着慈善行为从等式中消失。他解释 道：“企业和慈善机构之间的关系不应 基于慈善行为，而是创造一种可行模式，藉以 构筑社会职能并创造经济机遇—— 这是可持续发展的两大要素。企业不应单干， 而是应该意识到需要独立的架构来实现这两个 目标的最大化。”他认为，商业成功和 社会经济发展之间，应该有强大的关系。
甚至可以认为，这种合作代表21世纪一种 新的社会契约形式，通过这个契约，企业在实 现自身利润最大化的同时，也为社会提供福 利。邦菲廖利引用已故管理学大师彼得 ·德鲁克(Peter Drucker)的话解释 道，社会正当性是跨国公司面临的最大挑战之 一。她表示：“这些公司需要确定，他 们代表什么。”
现在，与慈善机构的合作，远远不是单纯 为了提升形象或满足慈善愿望。公司运用这种 合作方式，可能会重新发现其在社会中的作 用。
