Phil Buchanan 是一家美国公益战略咨询公司(the Center for Effective Philanthropy)的主席，他从自己糟糕的歌声谈起，娓娓道来公益界做出糟糕的战略规划的五个原因。
“别唱了，老爸!”
自从我的大女儿能够说话了，每当我跟着收音机开始哼歌的时候，汽车后座上总会传来这么一声喊叫。
问题不在于女儿们不喜欢音乐。她们热爱唱歌，也喜欢乐器。她们只是不喜欢我的歌声。这也难怪，我的歌声确实很糟糕。
这种情况就跟战略规划在公益圈中的遭遇差不多。我是公益战略的拥趸，大力鼓动着更多的战略规划、更好的绩效评估以推动公益组织改进自身。但我对那些糟糕的战略规划真的意见很大。它也让我很想在汽车后座大喊一声：“住手吧”!
在我看来，公益领域那些糟糕的战略规划都是出于以下这五个误解：
误解一：战略与逻辑模型(logic model)是固定的，不应该调整，就跟真理一样。
Bill Schambra(Bill Schambra长期担任美国某著名基金会的项目官员，曾发表多篇引起广泛讨论的关于公益战略的文章)在William and Flora Hewlett Foundation上一次讲话中，批评公益组织的战略没有及时回应基层的变化。他说得未尝不对：糟糕的战略就是这么迟钝的。我听说一个大型基金会的项目副总监承认说他们旗下有一系列项目的开发设计是根据10年前的一线调查做出来的，而现在的实际情况已经全然两样。怪不得项目无法见效!正如Patti Patrizi(美国某公益战略咨询公司负责人)及其同事在一篇基金会研究文献中指出的，在公益领域，“战略的落地情况是高度不确定、难以预测的。”最好的战略应该能够针对环境变化以及数据所揭示的信息作出及时调整。
误解二：做战略就意味着在一个封闭的组织内自上而下地推动执行——不需聆听与应对机会，不需追求创新。
一个优秀的战略是一个框架，能为领导者留出“投机”的机会，为团队创新地完成目标留出空间。优秀的战略做的是指引方向，每一次出现机会时，你可以基于战略考量这些创新是否真的利于目标的达成。最好的基金会能够基于战略了解各方面业务的轻重缓急，自如地进行创新。
误解三：战略是一个商业概念。
这是一个特别有破坏性的说法，媒体和咨询师都在助长这个误解，商学院的教授甚至将效益等同于“商业实践(business practice)”、鼓吹“公益资本主义(philanthrocapitalism)”这样没意义的概念。“战略”这词实际上源于古希腊语中的“军队”，如今军队和足球队也在谈论战略，这并非商业人士的专利。但战略在不同领域有不同的演绎方式。私人基金会不会在商业领域那样面临巨大的竞争压力，且标准化的项目进度管理在公益领域中会格外困难。只有当我们充分认识到公益评估的挑战——估算捐赠金额的社会影响力要比计算商业投资的ROI(投资回报率)难得多——我们才愿意付出公益评估所需要的时间和精力。
误解四：一个基金会的战略是其独有的。
许多咨询师鼓动基金会去明确自己的独特定位，以与众不同的方式做项目，像选择投资顾问一样选择“最佳”捐赠者。虽然商业世界的竞争机制要求战略具备排他性，但这对于一个基金会来说却意味着失败!近期有些领导者将共享战略(shared strategy)作为一个新主题提出来，但在社会领域要想真正解决那些棘手的社会问题，我们一如既往地需要多方协作而非商业化的竞争。这对于基金会、NGO 、政府机构以及100年前与肺结核作战的商人们都同样适用。
误解五：战略使公益变得狭隘。
我从来没有明白这一条，但我知道许多人都有这种想法。最高效的慈善家和基金会领导人都支持战略与评估，正是因为他们有多在意、多么想要看到他们工作的效果。是的，战略工作需要聚焦和纪律，需要经常说“不”。而正是对见证结果的渴盼赋予了慈善家愿意付出艰难的努力去执行战略。如 Gill Foundation(致力于维护LGBT权益的全球最大基金会之一)的前任执行总监 Rodger McFarlane 生前在一个视频中对为何战略资助LGBT维权运动的解释：基金会的这个决定是源于之前广泛的捐赠策略无法收到成效。他说：“有无限的不公与患难是我无能为力的。我们拥有的是有限的资源，我们在理性地分配资源。因此，这份工作的要求之一是不断地保持专注，聚焦于我们承诺要做的事情，因为外面有太多有吸引力的、紧迫的事情了。”
以上这五个误解不幸导致了糟糕的战略。但这不意味着我们应该远离战略——正是战略引领了公益领域历史上的每一个重大成功。对战略与评估的许多批评都有其道理，但对我来说，这些批评就和我女儿对我歌声的抱怨一样。
