在网络化的世界里扩大行动力与增强适应力
简介
本报告基于由凯洛格基金会(W.K. Kellogg Foundation)和罗伯特•伍德•詹森基金(Robert Wood Johnson Foundation)联合资助的一项关于慈善未来的多年研究，并在2005年初稿的基础上进行了修正和补充。
自研究展开以来，摩立特集团(Monitor)对慈善及社会投资的多个方面进行了广泛探讨，仔细观察并参加了慈善界多项令人振奋的实验和对话。不仅如此，我们还有幸与一些全世界最具雄心和创新精神的慈善家们一同工作。
本报告试图对慈善界发生的各种变革去粗取精。它反映了我们在十多年时间持续探索慈善业现状及未来所获得的教益，包含了我们与与成百上千的从业者、领袖和专家所进行的大量对谈。
我们的最终报告强调，慈善世界的新变革将要求资助者不仅要运用当今的最佳方法，而且应引领“下一步行动”—即适应未来世界更为网络化、动态化及相互依存的公共问题解决境况的有效方法。我们详细描述了十项下一步方案，希望以此帮助资助者在日益紧迫的社会和环境问题上发挥更大的影响力。
导论：维持现状已经没有可能
当前的慈善业处在一个与许多其现行做法产生时完全不同的环境。一系列令人生畏的力量(全球化、部门角色的改变、经济危机、复杂的社会与环境挑战、无处不在的互联技术)正改变着未来慈善的任务以及捐赠方和基金会的工作方式。简而言之，今天的慈善家正处在一个压力极大、变化飞快、相互联系、相互依赖的世界。
然而，慈善的许多核心方法及原则却还基本停留在一百多年前安德鲁•卡耐基和约翰•洛克菲勒最早创立基金会时的样子。正如我们和其他观察家一段时间以来所注意到的，慈善周围的世界已经模样大变，而且速度比慈善本身的变化要快得多。
这并不是说慈善未对变化做出反应。相反，在过去的十年中，随着慈善的相关性及其角色成为一个越来越迫切的问题，新老机构都一直努力在各方面变得更具战略性。在过去十年中，慈善创新最前沿的课题主要是提高组织的“绩效”、“效率”、以及“反应”。我们相信未来十年的工作应在此基础上进一步强调“协作”和“适应”。
所谓“协作”就是基于所面临挑战的规模及社会复杂性，资助者必须与慈善领域内及跨部门的其他行动方开展更多合作，为多方共同关切的议题提供充足资源，以促进可持续进步。即便是比尔•盖茨，也没有任何个人慈善家能拥有解决当前人类急迫顽症的足够资源和有效方法。而所谓“适应”就是考虑到如今世界变化的速度，资助者必须快速地变得更聪明，掌握关于有效实践的现有最佳数据与知识，并定期调整做法，从而为我们大家所面对及所处的动态环境增添价值。换言之，未来最成功的资助者所需要做的不只是运营有效而独立的机构。未来十年内资助者们必须开发出“升级版的举措”来适应解决公共问题的新方法，以此来扩大行动力并增强适应力。
好消息是促使资助者们改变的全球趋势与力量也同时开辟了新机遇。如今，最有抱负的慈善家已开始引领未来的下一步措施。譬如，气候工作基金会(The Climate Works Foundation)便召集了10多位资助人与众多其他行动方共同对抗气候变化，其项目资金达10亿美元。爱德纳•麦康诺•克拉克基金会(The Edna McConnell Clark Foundation)则动员了20多位资助人形成联合体，以支持三家特别有效的非营利组织扩展其工作规模。而华莱士基金会(the Wallace Foundation)正在系统地测试与评估全美的创新型教育与文化项目，而且井然有序地与公众分享他们的研究结果，以广泛传播关于有效方法的知识，迄今，该基金会的报告每年都有20多万次的下载量。
这些案例都是未来行动方案的“先导”。我们相信在未来的数年中，类似的创新将能大量得以推广。
做大事业，扩大行动力
尽管过去十年里有两次经济不景气，但致力于公益的个人还是在不断增加。
仅美国基金会的数量就从2000年的5万6千家基金会增加到2008年的7万5千家，与此同时，非营利组织的数量也从80多万家激增到接近120万家。2007到2008年之间，美国每天都有超过8家新基金会(以及超过160家新非营利组织)成立。这一发展趋势当然也是全球性的，且呈多样化。现在，出现了更多的个人捐赠者、基金会、社区基金会，以及更多的基于赠款者指导基金、捐赠圈、讲求社会责任的企业，以及致力于推动全球所有地区社会变革的“影响力投资人”(impact investors)。
良好的意愿加速了这一增长趋势，但增长也不可避免地带来了碎片化。社会性试验可能正在大大增加，但问题在于它们的效果是否能够累加起来?
从常理上讲，我们都懂得拥挤环境中的个体行动未必能达到最理想状态，我们也不假思索地肯定合作的重要性。然可，合作仍非大家普遍遵守的原则，而更多的是以个别的形态出现。这因为合作往往意味着放弃个体的控制权，意味着不得不忍受缓慢冗长的团体决策，不得不处理时常出现的人际关系紧张，更何况合作的好处在短期内难以看到并衡量。
但是，近期基金会留本基金数额的陡降警示我们，没有任何一个组织或行动方(不管它们资产有多大或者程序多有效)能单枪匹马地带来有意义的改变。资助者不需要有法律上的合作关系，但如果他们希望在社区中产生重大影响，更不用说去应对很多棘手的问题，他们只能选择合作。另一个趋势是资助者的合作方将不限于非营利领域内，还包括企业和政府部门。
在未来十年中，我们相信最成功的资助者将把长期存在的独立创意与行动的本能跟一种新兴的“网络式”思维与工具相结合。这将有助于他们把自己的工作看作是一个更大、更丰富也更有力量整体的一部分。通过个人与机构力量的联合，资源和战略将得以调配，从而实现跨部门、跨文化与跨疆域慈善业的共同目标。
这些新选择将越来越不限于旧式伙伴关系和合作方式。我们看到五种主要的相互关联的方式，其中一些是新的，而另一些已经过测试。资助者可以利用它们来壮大事业，并且提高自己的影响力。
1. 了解全局
慈善家只是由行动方组成的更大生态系统中的一部分。如果慈善家们希望解决当今迫切的社会与环境挑战，几乎在任何情况下，他们都得与众多不同的利益相关方保持接触。强大的全局视野(发现、发展出对所运营系统的一种共识)是帮助资助者开拓与协调资源以解决庞大而复杂问题的关键。随着系统测绘技术、数据可视化技术、网络测绘技术进一步普及，现在人们更容易看到整体，而以前只能看见一些碎片。
RE-AMP是中西部地区基金会和非营利组织的一项协作计划，他们通过对相关机构和参与者系统的测绘，就实现中西部地区能源清洁的方法达成了共识。这对协调许多独立利益相关者的认识与力量很有帮助。
2. 选择合适的工具
资助者拥有广泛的资源(金钱、知识、网络、专业技能、乃至于影响力)，这些资源都能被主动地加以运用以产生社会变革。妥善使用这些资源意味着以不同的方式运作金融资产，从而让贷款和股权投资产生社会价值与财务收益，也意味着作为中立的召集人去推动集体对话和行动，汇总知识并与他人共享，甚至于通过直接构建核心利益相关者的能力，参与到合作伙伴的成功中去。无论是采取何种特殊手段，成功的资助者将认识到赠款经费只是他们可以利用的众多工具中的一种而已。
弗蒙特社区基金会(The Vermont Community Foundation)通过让赠款者选择投资当地富有社会责任感的企业，利用投资经理们作为代理人来投票，以及共同订立股东社会活动决议，来确保其投资策略有利于实现其计划目标。
3. 协调独立行动
为了共同目标而协调资源不再必须等同于发展以共识为基础的协作。资助者们正在建立新的合作形式，从学习性组织到战略性协作网络，以适应不同目的与环境，并使个体资助者们能聚集与整合各种资源并发动有效的“超限战”。资助者的挑战在于是否能找到合适的伙伴(或者被合适的合作者所找到)以帮助他们实现自己的目标。这要求资助者在有些情形下要追随，而非领导。这也许意味着他们要与一批新的利益相关者共事，跨越部门界限，跟商业与政府部门或者受赠方合作伙伴、学界及其他可以帮助解决问题的人打交道。这些行动方不一定需要一起做决定，但是他们得将各自的力量整合起来。
从2000年起，保持抗生素效用组织(Keep Antibiotics Working)通过一种全新的合作结构极大地提高了公众对抗生素耐药性的警觉。该结构针对此议题的跨领域特性，帮助不同的资助者协调他们的支持并使非营利组织能够界定与执行协作性战略。
4. 激活网络
尽管大多数基金会已单项资助作为评估的单元，但是任何个别资助或组织的成功都不足以解决复杂的问题。我们都感受到了这样一种尴尬：成功的项目备受赞誉，可它们致力于改变的系统却在持续失败。资助者需要把自己定位成协作方，与具备超越任何个别赠款、受赠方或赠款方影响力的活动网络的各方进行协调与连接。如今，网络理论及其实践的进步已经使资助者有可能更主动地支持和参与协作网络，以及思考如何通过一系列赠款的整体影响产生更显著的变化。
巴尔基金会(The Barr Foundation)正通过支持促进建立关系、分享知识以及服务提供者和社区领袖间协作的“网络编织者”，为波士顿的青年人创建一个更为强大的课后服务网络。
5. 资源的杠杆作用
除了找出为共同目标而合作的新途径外，一些资助者还探索如何将自己独立的资源作为杠杆去推动其他来源的赠款与活动。有效的资助者正在学习如何调动自己控制以外的资源，例如，通过投资与刺激市场来创造社会效益，通过公共政策游说来影响政府资金的流向，通过公共教育和传媒手段来改变公众的观念和态度，或者通过影响、带动其他参与者、资助者以及各种资源。
克林顿健康通道倡议组织(The Clinton Health Access Initiative)正致力于汇总对艾滋病防治药物的需求，提高其效能，降低其市场风险，从而在加勒比海和非洲提供价格适宜的药物。
学会更好地适应
一旦有组织的慈善事业真正接受了扩大行动力的理念，工作才刚刚完成了一半。
大规模的错误仍然是错误，而且潜在破坏力可能更大。雄心再大，倘若缺乏远见，面临的只有失败。未来出众而成功的慈善要能在可获得的最佳证据基础上做出判断，并且能迅速而公开地学习和调整。慈善界除了扩大行动力之外，还需要能更好地自我调整。
推动这些新行为的“积极压力”正在形成。赠款者不再能仅仅因为自己在做慈善工作，就可以躲在安全而安静的“避难所”里而不被质疑。就像《纽约时报》几年前的头条所说的那样，现在公众“要求做好事的人证明他们在做好事。”
由于许多有志于此的个人和机构的卓越努力，过去十年在这方面已经取得了长足的进步。我们知道未来的工作依然会很艰巨，并且几乎肯定会迈向有趣的新方向(有些会前景无限，而其他会有真风险)。例如，许多资助者开始把注意力重新转向更大的图景，并与其他各方合作评估他们是否真在解决重大问题，而不只是做些小而零散的针对事实的项目评估。另外一些人面对着如今日益复杂和无序的挑战，却屈服于虚假精确性的诱惑，仅仅因为容易衡量就设定了过度简化的影响评估程式，甚至忽视了评估复杂社会问题真正进展的标志。
更为复杂的问题是，如今公共问题解决的动态性使得开发纯线性模式战略(确定问题，形成理论，提出解决方案，执行明晰的计划)不再适用。关于变化的精细理论及其指导的行动方案一出炉就会过时。今天的战略必须利用不同来源与所得，以积极而持续培养的判断为基础，不断演变。否则，掌控赠款之舵的领导就会发现自己已处于被大潮、大风和大浪吹离航向的危险之中。资助者如果能不断提高实际情况下学习、转变与适应的能力，就可以在这快速变化的环境里获得成功。否则，最好的情况是他们变得无足轻重，而最坏的情况是他们实际上危害到事业本身。
幸运的是，新技术能使我们比以往任何时候都更便利、更廉价地在实际情况下分享信息与汇集所得。今后十年的问题是资助者能否学会使用这些新工具来找出什么有效，分享他们的所知所为，迅速地获得反馈，并做好准备以实施那些他们所学到的能对公共问题产生深远影响的方式。
为了帮助资助者更好地适应，我们下面将提供5项“升级版措施”。
6. 知道什么可行(什么不可行)
在充斥着大相径庭且彼此冲突方法论的评估领域，几乎只见树木不见森林。尽管已经有了各种手段和方法，但要回答“我们带来变化了吗?”这一问题仍然非常困难。未来有效的评估手段需要在更广的范围内与新的慈善模式相匹配：它必须是内容充实的、积极协作的、实时的、透明的、对多种听众有意义的、并且技术上可行的。其目的在于开发能够从成功及失败经验中学习的系统，从而帮助所有人(包括资助者和受助者)形成有助于引导与提高未来工作的判断。
在花费了十年时间以及20亿美元用以推动教育改革中的小学校战略之后，比尔与梅林达•盖茨基金会(the Bill and Melinda Gates Foundation)发现这种方法并没有确保大学的成功，因此决定重新评估其策略，以选定新的方向。
7. 与变化同步
资助者通常按着自己的步调推进，但要跟上他们周围迅速变化的世界以及迫在眉睫的需求，这可远远不够。资助者的时间表往往以一系列随意的“截止日期”和定期的董事会议为准，而不是依据社区需求的实际状况或一个社会问题不断变化的语境。结果，资助者因为不能及时看到变化，或者当他们看到的时候又无法及时行动，而常常错过许多关键机会。绝大多数资助者都缺乏系统性的反馈循环，也缺乏一套基于世事变化或新知而调整进程和项目的机制。未来十年中，根据动态的现实和即时的经验(无论这是一手的经验还是来自他人的经验)来改变及调整行为的意愿和能力将对慈善业至关重要。
洛克菲勒基金会将旗下许多长期固定“项目”变更为一系列相互关联但时间限定的“倡议”项目。其目的是使基金会能更快回应突现的新机会，在必要时调整战术，并定期为适应外部需求而修正方法。
8. 开放新思维
如今，有许多方法可以通过寻求外部帮助来为任何问题找到更好的答案。保持开放已经成为在一个复杂系统中工作不可或缺的能力。几乎有组织的慈善事业的每个方面(调整组织战略、寻求议题处理方式、推广新的创新、确定适合的受赠方)都能够从收集外部专家意见和不同视角中获益。它能够带来多元文化与视角、崭新但影响不可限量的观念、利益攸关者的支持及参与、以及在采取行动之前先耐心倾听而产生的公众合法性。
有效慈善中心(The Center for Effective Philanthropy)的青年人真心话项目(YouthTruth initiative)正在评估学校改革的成果。他们所采取的方法是直接收集高中生对自己学习经验质量的反馈。这给基金会和学区领导提供了他们通常听不到的有价值的声音。
9. 默认分享原则
由于在线媒体的传播成本几近降于零，分享信息的传统障碍正在缩小。演讲和对话可以通过播客(podcast)和数字化视频与他人分享。目前储存在数据库中的资料可以通过一个简单的网络界面，转变为网络公共图书馆。在一个更为拥挤的环境下，反思自己的工作以及同别人分享自己的经验蕴含着巨大的价值。通过提高现有信息量，资助者可以创造一种环境，使得利益攸关者能够发现他们需要根据他人的经验与知识做出更为明智的决定。对于像基金会这样的目标导向型组织而言，一开始就公开除个别信息外的所有事情，要比什么都藏在鼓里而缺乏透明化更为妥当。
阿育王(Ashoka)的改变者“开放资源”计划竞赛就是将所有的计划书都在公共信息板上公开，网络社区参与者不仅能够选择自己最喜欢的项目，还能强化所有竞赛者的想法并提高他们在业内知晓度。
10. 聪明地去冒险
资助者通常只看到风险的负面影响并尽力回避风险或将其降至最小化，而无法看到风险带来的潜在回报与机会。但在未来十年，最有效的资助者将认识到失败乃是创造性突破的正常组成部分，因为慈善致力于解决的问题往往没有明确的技术性解决方案。要在一开始就弄清楚最有效的行动方案，并不总是可能。有效的资助者应认识到，当创新必要时，他们要乐于冒险，试验新方法，迅速学习，并边做边改。如果能将自己的一部分资源投入高风险、高回报且具有真正变革潜力的试验中，他们将回收风险的好处。
亨氏捐助基金会(The Heinz Endowments)、葛莱堡基金会(the Grable Foundation、匹茲堡基金会(the Pittsburgh Foundation)冒险突然地、公开地削减对城市落后学区的资助，以期激发公众对改革的必要支持。
为未来铺路
“扩大行动力”与“增加适应力”代表着一系列能使慈善业变成一股更为强大、更具变革性的力量举措。虽然这些“下一步方案”中的任何一项独立运作起来都会富有成果，但若能将它们结合到一起，影响力会更加惊人。
我们不是唯一看见这一潜力、或可供采用的众多新措施的。实际上，我们被慈善界许多领袖、顾问、研究者以及出版物近期的共同主题所震撼。不过，即使促使资助者扩大行动力、增强适应力的一致观念正逐步形成，如何使这些做法更普遍通行仍然一再被忽略。在某种程度上， 现代世界的自发调整需要保持关联性和敏锐度，这一做法似乎已经成为大众共识。但在慈善领域这些做法却仍然令人沮丧地罕有，并难以实行。
最显而易见的原因是我们仔细陈述的这些做法要求不同层面的领导们(包括赠款者、董事会、基金会主席、工作人员)都要改变自己的行为。行为的改变总是困难的，就像人们想减肥或者是想戒掉在手机上查短信的瘾那样。
尽管如此，我们仍然希望未来几年积极的变化能加快，因为慈善界以外的压力和推动者随着世界的飞速转变在规模和范围上都在迅速增长。这些外在的力量已经冲破了慈善界内部变革的一些障碍，给具有创新精神并希望尝试新措施的领导们带来了东风。未来十年的挑战和机遇就在于使个人和独立的机构能更容易地做出对合作体整体而言最佳而又能兼顾自身目标与利益的选择。
我们相信这能够通过综合以下不同因素而实现，即新科技带来的新数据和工具、由慈善界以外变化提供的新激励，以及懂得如何在一个网络化世界中成功的新领导力。
新数据与工具(这意味着更容易改变)
我们总觉得新兴互联技术就像是慈善界与社会部门里的特洛伊木马。这一变革早已震撼了媒体和音乐产业，如今闯入并遍布社会变革的世界。但要慈善作为一个行业去采用这些新工具还很困难。因为人们总是很难接受自上而下、集中化、横跨部门的工具和基础设施，即使它们能显著提高其效能。与此同时，自下而上的创新(例如单个基金会针对特定问题和环境创造的解决方案)又很少宣传或推广。其结果是一家基金会的创新就只是自己一家的创新而已。
如果资助者们一起开始扩大行动力，我们将会看到自上而上与自下而上两种思维模式的融合，而其驱动力就来自能够帮助资助者善尽其职并更好合作的新工具和新平台。这些工具的设计会事先考虑到相互关联性，这样由一方收集起来的信息和知识就能够被他人整合起来，而每一方所花费的金钱和时间都相对较少。常用工具的广泛使用能推动跨机构标准与常规的普遍采用。这反过来，又能使数据与工具得到进一步发展。
挑战在于如何去开发使人们更容易做正确的事情而不易犯错的工具。我们都在满负荷运转，很难找到时间尝试新事物。但维持现状总是最容易的选择。但是，要是我们能让采用新行为的路更容易走，我们就能更好地帮助人们改变自己的行为，特别是在有新激励的情况下。
新激励(变化的动力)
慈善界的变化可能由技术所推动，但它最终不是一个技术问题。这与人性密切相关。如果人不变的话，那么什么都不会改变。
不幸的是，慈善界的个体变化面临的最大障碍之一就是在我们所希望和强调的行为与促使(或阻碍)其被采用的激励机制之间的不协调。资助者愿意鼓励冒险与系统的变革，可他们又要求马上见效，且无法容忍失败。他们愿意推动学习与知识分享，却又不给这样做的人提供奖励和回报。他们热衷于谈论合作，实际却抵制分权与授权。如果不重新思考引领行动的激励机制的话，慈善界的改变仍然机会渺茫。
那么，在如此障碍之下，还有什么能激励个体和机构去改变呢?我们就此问题咨询了多名专家，其中最具说服力的无疑是组织理论家埃德加•施恩(Edgar Schein)。他认为组织学习和改变的惟一时间点在于“生存焦虑”(人们意识到如果自己不改变将会无法存活而产生的焦虑)压倒性地超过“学习焦虑”(人们在改变或者学习新事物时所产生的焦虑)的正常水平。拥有留本基金的慈善机构很少会感到生存焦虑，这意味着，很多资助者都缺乏(或没有)调整和改变自身行为的动力。但正如我们已经提及的，外部压力正对有决心的慈善创新家发挥影响。对于慈善界来说，这一激励因素可能不是生存，而是雄心壮志。任何人要想在这个新环境里影响更大，就必须懂得如何在未来更好地工作。
在这个时代，究竟还会发生什么，每个人的想法可能都不一样。我们能确定的不过是我们无法选择保持现状。这一点，对有理想又想建功立业的领导们来说已能产生足够的激励作用。
新领导力(变革背后的人力系统)
如果缺少新领导力和促进变革的意志力，无论是新数据、工具或激励都无法真正发挥作用。即使有最了不起的创意和最周全的解决方案，若没有好的人力系统加以执行，也将会失败。
我们现在所处的社会变革情态更复杂更多变。活跃在这个舞台上的人物志趣各异，包括非盈利部门的领导、科学家、企业家、社会运动领袖、公司高管、名人、财务专家、前政客、软件工程师、经济学家、政府部长，还有各种各样的业余爱好者。过去慈善界被少数大机构占据着，如今的情况却是所有这些人都能参与其中。今天的领导层至少跨三个代际，包括婴儿潮世代、X-世代、千禧世代。所有这些利益攸关者的不同专业背景和人生经验都交汇在一起，结果便是所有新兴领导们同时对现状提出了众多质疑和挑战。无疑，我们正目睹着一种政府、企业与公民社会间所进行的社会重新分工(甚至一种全新的社会契约)的出现。慈善与市场、慈善与政府之间的关系在不同方法和观念的争战中发生着改变。
所有这些引发了这样一个问题：慈善界的领导们需要做什么才能保持高效并实现自己的目标?我们相信答案在于去追寻什么样的领导力才是最迫切需要的。
过去十年在全球的工作告诉我们：今天的领导应当勇于“跨界”(尤其是不同社会部门之间的边界)。他们必须能够顺应新科技及现代社会的快节奏，善于倾听、分享控制权，并且能够授权别人。他们还得容忍模糊性。换而言之，在一个组织化语境中运转良好的等级式的、英雄式的旧领导力已经不适用于今天的网络化环境了。领导们所面对的组织内外的诸多问题，只能通过跟更多有志于解决它们的人合作才能被解决。
多伦多大学罗特曼商学院院长罗杰•马丁(Roger Martin)(他也曾在摩立特工作)，就未来领导力撰写了一本相当优秀的书。他与许多当代思想领袖一同探讨了一些更紧急、更具适应性的方法，他有时称其为“设计式思考”(design thinking)。马丁认为设计式思考并不是要得出正确的答案;而重要的在于发现、带动那些能够采取行动、进行合作、试验各种可能解决方案、建立学习型反馈机制、接受并学习失败、并不断尝试适应的人。
尽管在21世纪的头十年类似的建议已经俯拾皆是，可要贯彻它们仍然很不容易。对慈善界的领导们来说可能会尤其困难(无论他们是新赠款者还是历史悠久的基金会)，因为这样的行为将会直接挑战一些贯穿慈善界的常规，如谨慎、规避风险、为信誉而竞争等等。
结论：避开虚假二元论的陷阱
本报告的成果不仅帮助我们了解未来的道路，也帮助我们更清楚地理解如何秉持着好奇、开放、幽默、以及谦卑的态度去走这条路。正是在这样的精神指引下，我们将为下一步慈善提出最后一项反思。
我们希望未来几年内，最优秀的慈善领导能够抛弃“二者选其一”的思维方式。尽管这种思考方式在过去10年里面都十分盛行，但它们常常引发愚蠢的争论并导致人为的两极化思维。
也许变化正在发生：所谓“旧慈善”和“新慈善”之间的分歧正在消失。我们很高兴地看到“旧”慈善家开始渐渐注意到“新”的方面，而新兴的慈善家们也认识到那些“旧”的东西。过去坚守不懈的信条现在被更轻松地对待。这是个好趋势，说明一种更深沉、更成熟的态度正在形成，并且可能对未来发挥影响。当我们自问究竟存在何种需求时，我们最认可我们同事埃蒙•凯利(Eamonn Kelly)的观点，他认为最具有智慧的领导应当学会与“创造性的对抗”共处。
在慈善领域里，所谓“创造性的对抗”指的是以下这些：
? 认识到短期结果的迫切性，但同时对长远成果富有耐心;
? 坚持独立，但仍然抓住每一个合作及帮助他人的机会;
? 坚持严谨的态度、尊重事实，但当没有把握时仍可以冒险;
? 采取能够维持一定自上而下结构的战略，不过也要为自下而上的能量留出足够空间;
? 寻求能够结合优势分析力与不受拘束创造力的解决方案;
? 懂得执行的重要性，因为我们知道什么有用;懂得创新的重要性，因为现有的知识还不够
以上条目蕴含的根本思想在于拒绝虚假的二元对立观。尽管今天慈善还未能充分发挥其潜力，但是在诸多障碍之中，总是能找到一条路的。因此，在本报告的最后，我们希望能够提供一个“两者兼顾”的视角。
如今，慈善界将会变得更具合作性、适应性和影响力的趋势已经很明显了。但是学习如何在这种新环境中培育变革的艰难工作才刚刚开始。就像未来学者保罗•沙弗(Paul Saffo)喜欢说的那样，“永远不要因为能看清楚了，就以为自己已经离目标很近。”
网络化世界促进变革的工具
慈善界周围的世界比它本身要变化得快得多。因此，慈善部门和公民社会的领导要有效促进世界的变革，只对现状作细微调整根本不够。资助者要能引领“下一步措施”，创造处理新出现的公共问题的新方式。此份执行报告对今天慈善界的变化背景做了一个概览，并且提出了如何能够帮助资助者解决社会与环境问题，并在下个十年中实现更大影响力。要获得此报告的全部内容，包括对一些最具潜力的实践和原则的分析报告，以及无数关于资助者如何开始尝试采用这些新措施的范例，请登录以下网站：http://monitorinstitute.com/whatsnext。在那里你还能找到“下一步创新工具包”，以及一份能帮助你在重大议题上运用此观念的自助指南。
摩立特研究院
本报告的撰写者均为摩立特研究院(Monitor Institute)的领军人物。摩立特研究院是一个社会企业，旗下有咨询公司、智库、以及社会创新孵化器。我们的使命是帮助创新型领导发展并找到解决重大社会及环境问题的有效解决措施。我们相信实现这些措施需要领袖融合创新的观念、有效行动以及有效资本;并且我们相信，当前复杂的挑战呼唤着来自政、商、非营利三大部门的领导力。
摩立特研究院由摩立特集团(Monitor Group)创立，并且与摩立特集团的运营全面整合。摩立特集团是一个全球性的咨询与投资服务公司，与世界上顶尖的公司、政府部门、非营利机构有着广泛的合作，致力于推动对这些领域而言最重要的可持续发展。摩立特在全球有22个工作点，研究院则负责分配和协调其中的多元资源以完成我们的使命。要获得更多的信息，请登录网站：www.monitorinstitute.com或www.monitor.com。您也可以发邮件到whatsnext@monitor.com
