乐农素食餐厅的总店位于香港湾仔轩尼诗道，周边写字楼林立，因此每逢工作日的午餐时段，餐厅里就会坐满了前来就餐的白领。但和其他食肆不同，每个来吃饭的人都会习惯性地拿起纸笔在餐单上圈起自己想要的菜品交给服务员。
点餐、结帐、取餐……整个过程都很安静，服务员时刻都在观察每一桌客人的用餐情况，服务时都会微笑着看着客人的脸。因为乐农聘请的员工大部分为听障人士，他们尝试通过每一个细节发现客人的需求，而终日匆匆忙忙的香港人，在乐农里也似乎变得更有耐性。
这是一家社企餐厅。在香港，像乐农一样的数百家社企分布于餐饮、零售、制造等多个行业中，不仅在数量上有所增长，社企的社会认知度也在逐步提升。不过，要学会在香港这个金融社会中生存，社企和它的投资人们都没有少交“学费”。
梦幻投资组合的尴尬
“香港不缺钱。在金融社会里，闲置资本那么多，可以放在那里？”社企投资会董事之一的罗伟鸿告诉CSR环球网，仅仅在香港岛，就可能有一百万人背后有超过千万资产。
除了房地产和金融市场，还有一群活跃于商界的投资人、创业者和社会精英，将目光放到一个特别的领域上——社会企业。就像罗伟鸿，原本任职于Google的他现在是香港社会企业界的一颗新星。
由于曾经被派往印度工作，他能深切体会到无法融入当地社会的痛苦。回到香港以后，罗伟鸿创办互文教社，邀请少数族裔、暂居难民等非华人志愿者到学校中进行跨文化交流，同时鼓励学生透过全球视野去思考问题，尊重文化差异。
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近年来，社会企业在内地逐渐被更多人提及和关注，而在香港，这样的风潮已经发展多年。
统计数据显示，截至2007年香港社企的数量为222间，而到了2014年，这个数字已经增长到527间，在促进弱势群体就业、环境保育、公平贸易等诸多方面发挥积极角色。而这些缺乏资本积累的社企，往往需要来自政府或商界的种子资金，才能得以启动。
这些天使投资者中当中就包括4年前成立的社企投资会（Social Investors Club）。社企投资会由10人组成，当中一半人有银行或财务管理背景，另一半则有社会服务或社会企业的经验，每人出资港币10万元，合共港币100万专门用作社会企业投资。
然而，这样的梦幻组合却连连遭遇尴尬，截至2014年，社企投资会没有为任何一个项目提供过资助，最终解散，各人取回投入的资金。社企投资会的发起人谢家驹形容，这是他过去10年以来最大的挫折。
而这样的尴尬，却归咎于“太专业”。
“投资会中的人，有香港私募基金协会前会长，美资银行前董事长，家族基金主管人，社会企业高峰会会长，他们以往的交易都是千万级别的。而到了现在十万级别的，却还是用同样的标准来看待。”罗伟鸿告诉CSR环球网，社企投资会对前来申请资助的社企有着多重考量：他们可靠吗？会不会逃走了？产品的市场竞争力在哪里？什么时候回本？会不会亏损？“10个人都放心很难，有一点点忧虑就宁愿不投。”
要在投资人和社企之间建立信任并不容易。曾经有一个社企项目几近获得社企投资会的资助，这家社企聘请戒毒青年从事宠物美容工作，帮助他们重新融入社会。按照其机构性质，社企负责人担任总经理可以获得薪酬，若担任董事则只有投票权而不能受薪。投资人和社企之间，就薪酬和投票权能否兼备的问题争持不下，最终无法达成合作。
在社企投资会建立的4年期间，董事曾经了解过大量社企创业者的发展计划，没有找到投资人认为相对成熟的项目。
另一方面，谢家驹认为早期的社企投资会未能在投资后的跟进方式上达成共识，“投进资金后必须有适当的跟进行动，但如何去提供协助及指导却莫衷一是。我们十个人都缺乏这方面的经验，亦说不准怎样做才有效，也弄不清应由谁去做，结果导致投资决策过于保守。”
天使资金的投资者通过风险评估、个人经验来做投资决定，无可厚非。然而在香港，发展了十多年的社企仍然属于新生事物，即使拥有丰富的商业经验的投资人也大多不了解社企的性质和独特挑战。谢家驹的反思经验告诉他，假如生硬地套用一般企业的做法，可能弄巧反拙。
投资人和社企之间如何配对得更顺畅，现在还没有一个明确的标准。不过，香港知名的社企教头纪治兴向CSR环球网表达了这样一个观点：
“社企是透过赚钱支持行善。现时的许多效益投资者，是想透过行善去赚钱，目的很清楚是财务回报，他们更应该投资一些着重企业社会责任的上市公司，而不是社会企业。”
虽然有了一次失败经验，不过谢家驹和罗伟鸿没有就此放弃。
2015年初，社企投资会重新建立，由更愿意承担投资风险的谢家驹占50%的股权，决策过程更加迅速和灵活。投资社企也不仅仅是提供资金，每个确定投资的项目，社企投资会都会派一名董事长期跟进，提供财务、法律等更多方面的协助。更重要的是，社企投资会要求每一个申请资金的社企掌握精益创业（Lean Startup）的方法，也就是先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
重建半年以来，社企投资会已经花光了100万，投资了3个社企项目，而这一次是否成功，还需要更长的时间来验证。
社企应该谁来做
事实上，在香港除了社企投资会，还有很多来自政府、商界对社企发展的扶持资助。有钱，却未必有好项目可以投资。现实情况是，这些投资放在社企，经营者却未必能用得其所。
通过不断的学习和检讨，调整产品适应市场，是丰盛社企学会主席纪治兴一直提倡的。纪治兴以49岁之龄提早退休，此前一直任职惠普环球副总裁及香港公司董事总经理，在香港、北京和上海等地工作了26年。退休后他并没有全身心投入叹世界，而是选择将自己的管理技能回馈社会，成为了香港知名的“社企教头”。
纪治兴将香港社企发展划分为三个时间段
2001-2007年
▎从无到有，学习市场化（Marketization）。
2007-2013年
▎从有到好，学习实现（Actualization）社会目的。
2014年
▎从好到大，开始学习将影响扩散（Diffusion）到不同界别。
而在“从无到有”和“从有到好”的过程中，纪治兴见证过不少社企的经营困难，甚至倒闭收场。
从2006年开始，香港民政事务总署推行“伙伴倡自强”社区协作计划，向合资格的非牟利机构提供种子基金成立社会企业，籍此推动可持续的地区扶贫工作，特别是协助弱势群体自力更生。至今已经为超过150家社企提供资助。每家社企最多可以获得港币300万元资助，一共投入超过2亿元。除了“伙伴倡自强”，还有社署的创业展才能计划，以及各类来自商界的创业投资基金，为社企发展提供资源。
不过，高额的种子基金没有让每一家社企都顺利存活下来。香港审计署在2014年发布了一份针对社署创业展才能计划及民政事务总署伙伴倡自强计划的调查报告，报告显示获得资助的社企中有21%已经结业。其中以伙伴倡自强为例，社企开设的职位较预计少27%，全职职位更少39%，而民政事务总署对此的回应是租金上升、位置欠佳和雇员问题。
专门为客户提供表演节目的社企MY Concept由基督教协基会社会服务部经营，表演者原本都是边缘青年，经过培训后从事表演服务，不仅带来收入，同时也是青年人发挥创意、实践梦想的平台。
MY Concept曾经获得伙伴倡自强的160万元资金。不过，MY Concept在接受媒体采访时就表示，开业三年以来每年都存在亏损甚至欠债，“做社工的，其实未必适合经商。”协基会的总干事黄秀华说。不过，包括伙伴倡自强在内的许多社企投资计划，要求申请者必须为非牟利机构。
“同行创业的成功率比较高，但社企很多是跨行业创业，难度很大，社企创业者要学习的东西很多。”纪治兴告诉CSR环球网。首先，要将社企的那一盘帐看好，对于很多社企来说就十分困难。
对于商业公司来说，要通过每个月的营业额、成本等数据进行回顾分析，为什么会盈利或亏损、有什么方式可以提高营业额、未来一个月可能会出现什么问题，凡此种种都需要实时监控，在问题发生之前就要想办法，“但很多社工和NGO从业者不是这样，缺乏财务和管理方面的专业知识，在一个项目全部完成了以后才会进行回顾分析，到了那个时候，只能是一份‘验尸报告’。”
行业知识、管理知识、社企运用独特优势的知识，这三方面是纪治兴认为每一家合格社企都必须具备的。普通商业机构，依靠的是财务资本，而社企更需要依靠的是社会资本，在社企的独特优势上，纪治兴认为社企最值得宣扬的是给予弱势群体一份有尊严的工作，发挥所长，挖掘优势，这应该是一个极具正能量的温情故事，然而现在很多社企仍然在“销售惨情”，用员工的不幸经历招揽顾客。
针对问题种种，业界和政府也在不断检讨。在今年的招募中，伙伴倡自强的资助期，从原本的两年延长到三年。而香港也于2012年底宣布成立社会创新及创业发展基金，并在扶贫委员会之下成立专责小组，监督5亿元基金的运作。
和伙伴倡自强不同，社会创新及创业发展基金鼓励跨界合作，面向的不仅是非牟利机构，同时也包括个人和商业机构，基金希望能培育出创新的、可以立足于市场的事情，解决贫穷和社会孤立问题。
另外，也出现了像纪治兴一样的商业背景出身的社企教头，尝试将商业逻辑融入到社企运营之中。
而经历了几年的学习，纪治兴发现2010年-2014年期间，社企行业的发展开始加速，“这是learning curve（学习曲线）效应，整个行业都在累积经验，逐步掌握社企运营方法。从服务质量和市场竞争力上都有所提升。”
根据丰盛社企学会提供的统计数据，财务自足的社企占总数比例，已从2010年的40%，提升到2014年的63%，每年的社会投资回报率（SROI,Social Return on Investment)，也从原本的20%提升到48%。香港中小企的平均寿命为3.7年，而香港社企的寿命中位数则有9.3年。优胜劣汰以后，剩下的就是出于一个稳定的发展周期。
办社企，怎样才算成功？
聘用了多少残障人士，业绩提升了多少百分比，是往常使用的标准。不过也有业界人士认为，如果只是着眼这些数字，会脱离现实，而社企所带来的社会价值，往往很难通过数字来核算。
“商业背景人士通常缺乏对弱势社群的热情和使命感，所以遇到营运困难时，很容易选择止损离场，缺乏持航力。另外，他们不大愿意雇用弱势社群，很多是选择环保或教育项目。”纪治兴说。
在另一方面，虽然非牟利机构缺乏完善的商业模式和管理知识，但他们对社会问题和服务对象的需求了然于心。双方的协作互补，是先进很多香港社企的成功之道。
学习的过程是痛苦的，也是充满启发的。明日，我们将以有香港“社企之父”之称的魏华星为例，谈谈社企如何在跨界合作和不断翻新的模式中逐渐发展起来。
